利用大数据招募和留住人才

以下是CPDA数据分析师非常推荐的一本书《解密的公司:了解自己的才能胜于了解你的客户》的作者，所写的文章，对于大家了解学习CPDA数据分析师课程，非常有帮助。

大数据是近年的热词。每一位领导者——无论是管理一个小团队，还是执掌一家拥有数千名员工的跨国公司——都在思考如何利用大数据更好地了解员工，创造一个更适合他们需求的环境，进而推动招聘和留住员工。作为《解密的公司:了解自己的才能胜于了解你的客户》一书的合著者，我们花了很多时间来思考这个确切的话题。以下是你应该考虑的五大趋势。

我们生活在一个数据丰富的环境中，它正在改变一切。加里·哈默尔(Gary Hamel)是世界管理领域的顶尖思想家之一，他写了大量关于领导技术(或者他更准确地称之为人类成就技术)的文章。他相信——我们也倾向于同意——这可能是人类有史以来创造的最重要的技术。它赋予我们非凡的超能力来组织人们实现原本不可能实现的壮举，尤其是从经济角度来看。例如，考虑一下苹果公司(Apple)的市值为4689.9亿美元，拥有8.03万名全职员工(数据来自其2013年年报)，人均市值近600万美元。挑战在于，我们每天使用的管理工具都是基于这样一个假设设计的:数据收集成本很高，因此很少可用。今天的现实大不相同。数据是丰富的，而且收集、存储、处理和分析的成本非常低。这一史诗般的转变一方面导致了截然不同的商业模式，但另一方面也只是渐进式的管理哲学修修补补。

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人是最重要的。领导者谈论他们的员工是他们最重要的“资产”的频率几乎是cliché。美国广告公司协会前会长费尔法克斯·科恩(Fairfax Cone)曾说过:“库存每晚都在电梯里下降。”首席执行官们在谈论他们的员工是他们最重要的资产和资源时，没有考虑这些词的定义。资源被定义为产生利益的来源或供应。资产是指能够被拥有或控制的任何有形或无形的东西。甚至会计的语言也可以被视为有些残酷——员工的时间被欠钱，这使他们成为负债(由过去的交易或事件引起的实体的义务)。传统的管理方法在很大程度上是基于这样一种观念，即人是生产机器上可互换的齿轮。无论他们是在田里收割，还是在工厂里为小部件添加部件，甚至是为广告写文案，人本质上都是劳动单位。我们向真正以知识为基础的经济的转变，为组成我们组织的人员创造了高度专业化和差异化的观点。不幸的是，我们的一刀切流程还没有进化到与之匹配的程度。我们应该称他们为“人”(或“人才”)，我们应该尽可能地适应，赋予他们更高的绩效。

大数据已不再是简单的技术问题，而是战略问题。我们的人现在正畅游在数据的海洋中。我们个性化他们的体验所需的所有数据都已经存在于我们的组织中，处理这些数据的技术也很好理解。随着组织中数据科学家的角色越来越受欢迎，人们往往很容易认为应对大数据时代就像将这些职责外包给具有统计/计算机科学背景的人一样简单。实际上，我们利用数据来回答具有挑战性的问题的能力完全属于高管级别。在内部和外部使用大数据的能力已经成为一个领导层必须仔细考虑的问题。如果没有领导者的远见和远见来指导组织，世界上所有的数据都将是无用的，事实上，可能会对公司文化、绩效和士气造成相当大的伤害。

每个公司都有未开发的分析资源。每个公司都有被解码的潜力。数据已经成为一种如此丰富的资源，以至于许多公司已经产生了许多数据流，却没有获得任何有用的见解。被解码不是一个二元状态，而是一个广泛的范围，每个组织都必须找到最适合他们需求的地方。在这方面，确定数据源和分析资源可以为了解组织的需求和能力提供指导，以采用以人才为中心的数据驱动方法。

公司将需要制定和维护道德数据实践。随着公司继续使用数据来更好地了解他们的客户和他们的人才，隐私和透明度的问题变得至关重要。我们相信创建和促进符合道德的数据实践，以保护人们的隐私权。制定包括收集内容和使用方式透明度在内的最佳实践至关重要。在《解码公司》一书中，我们介绍了三个数据原则，指导组织专注于从非敏感的基于绩效的来源收集数据，旨在赋予员工权力，帮助创造快乐和人性化的工作场所。

基于来自广泛行业的案例研究，我们认为可持续竞争优势的新关键是成为一个解码公司:以人才为中心，数据驱动，灵活和快速。大数据提供了一套新工具，帮助领导者将他们的组织转变为人才的重心。解码模型帮助当今的领导者利用这些趋势为他们的组织带来战略优势，这是在我们自己的组织kick Health中应用这些实践的超过16年的业务经验的结果，以及超过两年的深入研究，以确定其他志同道合的组织。

技术可以是教练，也可以是培训师

在每一项运动中，表现出色的运动员至少有一个共同点:他们都有一个值得信赖的教练在他们身边，在他们耳边低语，帮助他们取得比他们自己更大的成绩。作为教练的技术让你的团队中的每个人都有同样的竞争优势。它使数据和系统的使用能够将你的技术从裁判大喊“越位!”的问题，向能够为你的员工提供实时指导和建议的教练提问。裁判员尽可能公正地执行规则;教练在你的队伍里，帮助你赢球。大多数企业软件系统都是裁判，盲目地执行业务规则，甚至不惜牺牲您的员工的时间、参与，甚至理智。你可以很容易地把你的技术变成一个教练，不断帮助你的员工取得更好的结果。

HubSpot是一家总部位于剑桥的营销自动化公司，由Brian Halligan和Dharmesh Shah于2006年6月创立。我们有机会与Brian和Andrew Quinn(他们的培训和发展总监)聊了很多话题，包括他们的影响力映射项目。布莱恩从来不希望HubSpot遵循传统的管理等级制度。当他们搬到现在的办公室时，他指定会议室的一块白板作为官方影响力地图，用它来了解权力和影响力在员工之间的流动。该地图帮助HubSpot回答了以下问题:

•谁是组织中的权力掮客?

•谁来完成工作?

•谁在推动变革和创新?

•谁对公司最有影响力?

传统的组织结构图无法回答这些问题(尽管它们在确定你应该向谁提出加薪要求方面很有用)。分层报告关系很少定义真正影响力的流动，它遵循一个更加矩阵化的模型。

HubSpot的地图是基于荣誉系统运行的。开始工作时，每个员工都会把自己的名字写在黑板上的一个空位上。他们会添加黑线来反映他们的报告关系，随着时间的推移，他们的角色发生了变化，他们会删除并重新绘制它们。更重要的是，每当他们觉得有人对他们或他们正在做的工作产生了反复的影响时，他们就会加上蓝线。以安德鲁为例，他的位置上有很多蓝色的线条，因为他负责整个公司的培训和发展，并且对大多数新员工都有早期的影响。

在HubSpot成立之初，这款电路板取得了巨大的成功。在典型的“随测随测”模式下，董事会要求HubSpotters们走出自己的道路去结识新朋友，并在组织结构图的黑线上进行合作，以积累更多高价值的蓝线。董事会最终成为了自身成功的受害者，但它帮助公司发展到白板无法再容纳所有关系的地步(会议室需要用作办公空间!)。影响力地图对布莱恩和达梅斯来说是如此重要，以至于他们拒绝推出大多数协作和ERP系统，因为它们太以等级为基础了。直到今天，他们仍在寻找数字影响力地图。

从招聘和留住员工的角度来看，这在几个方面对企业有帮助。首先，高绩效人员会被那些拥有技术的文化所吸引，这些技术可以适应他们的习惯和技能，并且会对个性化培训有良好的反应。其次，通过建立与公司文化相一致的良好习惯基础，提供定制服务可以提高人才绩效，增加任期和工作满意度。

领导者可以利用数据作为第六感

数据最强大的好处之一是，它为领导者提供了对其组织的洞察，这在短短几年前是不可能的。使用Decoded模型和度量标准，领导者现在可以把握组织文化的脉搏，识别那些做出贡献、分享好想法的高绩效人员，监控项目的集体健康状况，挖掘他们最资深员工的经验，并始终确保他们的人才库是积极的、快乐的，并感到受到重视。

全食超市(Whole Foods Market)就是一个很好的例子，它使用数据来生成指标，从而影响第六感主导的决策。自《财富》杂志评选“最适合工作的100家公司”以来，该公司已连续15年入选该榜单。1980年，全食超市第一家店在德克萨斯州奥斯汀开业时，只有19名员工。从那时起，它已经发展到超过73000名员工，在英国、加拿大和美国拥有310多家门店。该公司于1992年上市，现已成为美国第九大食品和药店，并在《财富》500强榜单上排名第284位。

全食超市的经理们每天都会公布他们商店的销售数据，每周都会公布区域销售数据，并将这些数据与前一年的历史信息进行比较，然后提供今年迄今的总数据。每个月，每一家全食超市都会收到一份详细的报告，其中包含对盈利能力的深入分析，包括每一家全食超市的销售额、产品成本、工资和运营利润。它收到的不仅仅是业绩报告，而是每家全食超市的相同数据点。这种共享的环境数据让他们的经理们对什么是失败的，什么是全面有效的有第六感，并可以告诉他们如何在自己的位置实现销售最大化的直觉。这些数据是决策制定的重要资源，因为各个团队管理自己的支出、订购和定价。根据《快公司》(Fast Company) 1996年的一篇文章，全食公司(Whole Foods)分享了如此多的信息，以至于美国证券交易委员会(SEC)将当时该公司的6500名员工全部认定为从事股票交易的“内部人士”。

这是招聘和留住员工的一个特别强大的工具，因为领导者可以在了解每个人对组织的贡献情况的基础上，就晋升、激励计划和政策做出决定。这确保了每个员工的努力都能得到回报，这让他们很开心，也增加了他们留下来的可能性。

企业可以利用数据设计生态系统，放大作为良好文化基石的行为

传统上，组织文化被认为是难以捉摸和无形的，是一种神秘的东西，一些公司做对了，而另一些公司却错得离谱。分析可以帮助提供一套新的定量反馈，帮助确定员工的价值观、信仰和态度，突出显示你想要放大的行为和你需要摆脱的行为。数据可以帮助塑造行为，而行为是良好文化的基本组成部分。

是什么让顶尖人才离开一个组织?对此有很多解释，包括对工作缺乏热情，感觉不被赏识，不必要的官僚主义，糟糕的发展计划，以及管理层缺乏战略清晰度等等。

艾瑞卡·安德森是《领导才能让人们追随》一书的作者，她拥有超过25年的高管咨询和培训经验。她说，这一切实际上都归结为一件事:“顶尖人才会在管理不善的情况下离开一家公司，而这家公司会让人感到困惑和乏味。”换句话说，人们不会辞职。他们会离开经理。

kick Health最初有一个正式的价值体系，并在客户同理心和通过独创性实现盈利等领域提供培训。我们发现这些方法存在一个问题:人们很难在抽象概念和日常工作中的实际应用之间建立联系。这种脱节使我们更难鼓励那些我们希望成为我们文化一部分的行为。

我们采取了一种不同的方法，推出了Klick Stories功能，这是一个内部在线渠道，员工可以借此向同事表达赞赏或长期称赞。我们故意在发布时没有提供任何指导方针，只是鼓励人们感谢任何他们想感谢的人。

当Stories发行时，有趣的事情发生了:人们感谢彼此的行动，因为这些行动体现了难以用抽象形式传达的价值观。故事成为了一个真正的具体例子的目录，展示了一个人如何表现出同理心和创造力等特征——这些故事的传播导致了这些类型行为的增加。它成为了克利克想要推广的价值观的展示。点赞和评论为获得荣誉的人和他们的队友提供了强化，将最佳实践社会化，并帮助将其转化为可重复的行为。随着时间的推移，我们的领导团队一直在监控人们讲述的故事类型，将它们作为我们当前文化与理想文化匹配程度的风向标。确定的差距成为整个组织范围内的教学时刻，允许我们提供小的课程修正，重新设计我们的生态系统，使其回到预期的路径。

开发了一个激励系统来进一步鼓励参与故事和Klick谈话:我们每周奖励三个观看次数最多的Klick谈话和点赞次数最多的故事中的人物。第三名的获奖者在他们的办公桌上接受按摩。第二名的获奖者将获得经验证书，他们可以用这些证书参加激流漂流或飞行模拟器培训等活动。第一名的获胜者可以使用保时捷Boxster(又名Klickster)一周的时间。在年底，拥有最高评价的kick Talk和Story的人会被邀请加入他们的年度度假活动。因为获奖者是由同事投票决定的，而不是由经理说了算，这些激励措施强化了绩效的重要性，而不是等级制度:因为每个人都可以清楚地看到决定谁获胜的数据，因此强调了合作和透明的价值观，促进了我们努力构建一个生态系统，在这个生态系统中，每个人都为彼此的成功付出努力。

虽然其中一些奖励代表着公司相当大的投资，但数据显示，他们回报了每一分钱，更多的是他们为我们的员工提供的价值——这反映在他们为客户提供的工作产品和他们为我们的底线增加的利润上。

这不是一个乌托邦式的系统——人们总是有利用它的风险。例如，两个团队之间可以达成交易，为对方投票以获得奖品。这并不总是一个大问题。有时，游戏行为甚至是可取的。毕竟，他们必须表现得像一个团队，建立友谊才能相互勾结，所以在一天结束的时候，我们是可以接受的。

好了， 今天CPDA数据分析师知识分享先到这里，期待我们下次相遇。