联想的退变：从企业家创业文化到CEO经理人文化

早在2014年，我有幸接触到联想学院的一些朋友，当时的一些交流内容，给我留下了深刻的印象。我记得当时我问到联想学院的使命为何时，他们直言不讳地说，学院的使命就是宣扬柳传志的理念、精神和文化！当时还是蛮震撼的，一来没有想到柳传志先生有如此深的影响力，二是心底在问，对一个人的精神膜拜可以支持联想走多远？

我相信，和我同为70年代的朋友们应该对这个Logo一点也不陌生，这就是那个“人类失去联想，世界将会怎样？“的年代。那是一种怎样的精神和情怀？

大家知道现在的联想是什么样子了吗？口号又经历了怎样的变迁？

不在网上扒一扒，我还真不知道。今年的上半年，我在上海一个企业的培训辅导中，问90后的小伙伴，他们对“联想”这个品牌的印象是什么？“联想”对他们意味着什么？你猜他们怎么回答？“ 联想，什么联想？连想都不用想！”，“中低端啊，Low啊，” 呵呵。。。

我在想，为什么会这样？最近网传一则华为重奖敢于对公司提出不同意见的员工的帖子引起我的兴趣，之后又看到网上挂出来，华为办公室的通告，“公司错了，离去的员工请你回来”。这也许或多或少反映出另外一种文化。这不禁让我想到管理大师彼得·德鲁克的一句话：有效的管理者，就是做正确的事情！

一所企业大学，塑造并且坚持企业的文化价值观十分重要，在这个文化价值观的塑造和不断确认的过程中，是所有团队成员为企业期待创造的外部成果考虑，还是为创始人的个人感受考虑？是一个值得我们思考的问题。企业的创始人是否能敏锐地觉察到这一点并且澄清，这才是关键！

不久前，我看到这样一则网络文章：

联想CEO杨元庆说，内存芯片成本持续上涨正全面削弱公司主要业务的利润。他表示，此次价格上涨的持续时间是史无前例的，有些产品已涨价超过一年。

杨元庆在接受媒体采访时表示，以前从未遇到过这样的情况。内存等材料成本的上涨已经持续了几个季度，虽然这对于三星或者英特尔这些半导体制造商来说是好事，但却挤压了联想产品的利润率，导致联想第一财季亏损7200万美元。

如果客户以个人消费者为主，那么还可以将成本上涨的价格转移到最终价格上。不过对于联想来说，多数大客户的产品价格都已经被长期合同锁定，所以无法跟着内存一起涨价，最终也就造成了财报的亏损。

看完之后，我不知道柳传志读到这篇文章会作何感想？当“内存芯片涨价致联想亏损”这句话出自这位CEO口中的时候，我们知道我们面前的联想已经彻底不是一家创业者文化的联想，沦为CEO文化的联想，一个不再负责任的联想。在PC市场份额被HP大幅超越的时候，在终端消费者连想都不想的时候，我不禁有个傻傻的问题：难道内存芯片只给你联想一家涨价？！

这不禁还是令我联想起，当初我希望把中欧国际工商学院前领导力专家霍华德教授介绍给联想时，联想一样使用了这样的态度，“我们不需要什么领导力专家，我们有柳传志董事长！”同期，有两家身在华南的企业真心地支付了高额的费用，把这位当时已经70多岁高龄的教授请了去，对所有中高层管理者开始了大规模的领导力培养，并且一下就是坚持了几年，每年如此！这两家企业叫 OPPO 和 VIVO！

直至今天，我和教授一起在VIVO做辅导的场景历历在目。当时的我还没有察觉，在那些渴求提升管理的一张张年轻面庞的后面，竟是如此巨大的一股动力，令企业的发展轨迹在若干年后产生了如此巨大的分别！

在2014年，从弘毅投资一些穿着光鲜的“假行家”不可一视的态度中，从联想学院自我封闭地沉醉在柳董事长成功的经验中，从是个高管就高谈阔论国际化、大玩财技中，是否就可以洞察到联想的今天？

80年代后期，伴随着西方管理方法、工具和模型的大量涌入，资本的贪婪和无知是否也被当作私货夹带而入？当我们闭上双眼，我们的眼前是否还有客户的需求在招手？

管理大师彼得·德鲁克在描述管理时，如此朴素地阐释：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

一个放弃了对客户的关注，对人的关注的企业毕竟要付出代价。伟大的企业永远都不会在客观条件上寻找借口，引用投资大师查理·芒格的一句话：宏观是我们必须承受的，微观，才是我们有所作为的地方！