什马金融如何切入3万亿农村互联网金融市场？
在农村创业，经历哪些坎坷才能取得好成绩？
生活在中国的毛细血管中的农民，数百年来恪守着「春播借钱、秋收还钱」的规则。他们可能是对借贷接受度最高的群体，也是在金融需求上最具潜力的消费力量。
据中国社科院 2016 年发布的《「三农」互联网金融蓝皮书 》数据，「三农」金融为创业者预留了至少 3 万亿元的畅游空间。
峰瑞资本（FreeS Fund）长期关注深耕农村地区的创业者。2015 年，峰瑞资本完成对什马金融千万美元级 A 轮领投，并于 2016 年在其 B 轮、B+ 轮融资中持续跟进。
什马金融创立于 2015 年 1 月，以电动车、摩托车为切入点，为农村人群提供消费金融服务，为交通工具产业链上下游提供供应链金融服务，至今服务网点已覆盖 31 个省市自治区，拥有过百万用户。
你或许对初创企业高歌猛进、取得不错业绩的故事习以为常。然而正如每个人所知，越是快速发展的企业，解决不断涌现的问题越是团队的必修课。
今天，我们想要打破常规，与大家分享高速成长企业在成长过程中需要跨过的坎坷。峰瑞资本 VP 赵治远和连续创业者、什马金融创始人宁锐将围绕“什马金融在飞速发展的 2 年中，如何应对挑战、更好地服务于农村人群的金融需求”这个话题展开一场对谈，希望能够带给你不一样的收获。
在本篇对谈中，你将会 get：
l 农村曾经是互联网洼地，而如今乡镇普通餐馆里的食客，会用微信支付或支付宝来买单。
l 40 万家乡镇夫妻店在贷前审核、贷后催讨中扮演重要角色。
l 风控体系可以是独特的，除了信用评级系统和精准风控模型，还可以有会方言的前端运营。
l 品类扩张充满诱惑，但步子太大会导致资源分散。
l 只有「胡萝卜」，管理就变成了温柔陷阱。
↓ 下文详解 ↓
当 40 万家夫妻店遇上互联网金融
▍赵治远：农村金融市场一直是一块难啃的硬骨头。大部分农民没有征信记录，教育程度不高，沟通难度比较大，不太有金融机构愿意接触。什马金融在农村市场做电动车消费金融和供应链金融业务，摸索了两年多。2015 年时，我们围绕农村金融的真相与机遇交流过一次。到了今天，你对农村人群金融属性的认知，有发生变化吗？
▍宁锐：中国有近 8 亿的农村人口，占到总人口的 46%，但很多金融机构和创业者都干惯了服务城市用户的金融业务，看不太上这块市场。什马金融从「边缘市场」切入，干得是「从土里刨食」的活儿，又苦又脏又累。不过这也天然地隔离了一大批潜在的竞争对手。
我们从 2 年前只有一两千个网点，发展到了现在的 50,000 个网点，到今年年底预计会有 60,000 家。这些网点分布在金融体系相对不发达的西南、西北部农村地区，例如新疆、云南、贵州、四川、广西、湖南、湖北、江西、山西等 31 个省、市、自治区的县乡镇一级，大多数是本地人经营的夫妻店。我们做过估算，在全国范围内，这样的夫妻店约有 40 万家。
什马金融的商业模式是「B to 小B（夫妻店、小商家）to C」。我们首先需要考量的是如何帮助「小B」把自身价值放到最大。他们通常文化程度不高，但非常能吃苦，这两年接触下来，我们发现很多人一年 365 天里除了春节那几天，都从早 9 点工作到晚 9 点。
从 C 端看，到我们的网点申请分期金融服务来购买电动车、摩托车的用户已有过百万用户，年龄跨度比较大，二十来岁到四五十岁都有，买两轮车、摩托车的用户年轻些，买三轮车的用户年纪偏大些。他们的平均家庭年收入是 7.3 万元。男性多于女性。什马金融的渠道分布导致了西部用户多于东部用户。
这两年里，这些用户身上发生了一个显著的变化。移动互联网的迅速下沉，触及到了我们原来认为不可能成为用户的人。2015 年我们刚切入农村市场的时候，大多数用户还没有智能手机，或者使用不太熟练，需要我们带着他在手机端安装什马金融App 才行。
到了今年春天，我再去农村市场看时，发现即便是在镇一级的普通餐馆里，大家买单时也几乎都会用微信支付或支付宝了。电子商务在一二线城市的增速放缓，但到了乡镇里，其实还有巨大的增长空间。这也让什马金融的业务拓展变得更加便捷和多元化尝试可能。
现在，什马金融的业务正在高速成长，已实现全面盈利。每天放款 3000 多万元，差不多相当于去年一个月的数额。甚至由于用户增长速度太快，有时我们给商家放款的时间都比原来要长了一些。
移动支付的普及，给农村金融带来进一步想象空间
（图片来源：Wired，摄影师：Stefen Chow）
▍赵治远：在没有你们之前，这几万家夫妻店的生意是怎么做的？现在，什马金融的服务可以给他们带来哪些变化？
▍宁锐：因为农村老百姓普遍没有信用卡，以前，他们到店里就只能买那些售价在 2000-3000 元的特价车。而摩托车的平均价位是七八千元，他们只好选择赊账，赊账率甚至会占到店里零售比例的 80%。
很多商家手里都有压箱底的欠条，不赊账给农民，他们的车就卖不动。他们得把每月的收入拆成几份，一份用于生计，一份用于进货、扩大再生产。有时上游品牌厂会施加销售压力，他们明明吃不下货了，为了保住代理权，他们还得多进货，弄得资金压力很大。
和什马金融合作前，他们要么是全部用自己的资金垫上，要么是转嫁一部分资金压力给电动车、摩托车品牌厂。
和我们合作之后，一方面，我们会为他们提供供应链金融服务，做定向授信，他们拿着授信额度就可以定向从某个品牌厂进货；另一方面，我们也会给来买车的农民提供什马分期金融服务，农民敢买以前想买但买不起的车了。商家也不用自己打白条，解决了动销问题，释放了流动资金。
我们一直在做的，是希望通过高效的服务，帮助这些商家多赚钱、多省钱，让他们留在什马的平台上。
▍赵治远：什马合作的商家有几万家，分布范围很广，下沉得比较深。这些商家在什马金融的商业模式中扮演什么样的角色？
▍宁锐：目前农村市场中，交通工具商家的规模已超过 40 万，其中近 80% 都是夫妻店。我们只做了十分之一多点，市场空间还很大。
什马金融现在和商家的合作有几方面。一是我们借助他们的渠道采集用户数据；二是他们也会参与到贷前审核、贷后催讨等一系列工作里来，充分发挥本地熟人经济的角色，帮助我们收回贷款。
农村金融本质上属于熟人经济，夫妻店的老板都是本地人，来买车的人都认识。他们几乎知道周围超过 500 户农村家庭的大概情况，也就是说，1 个网点可以覆盖 500 个农村家庭，算上重合覆盖率，50,000 个网点就可以覆盖超千万农村家庭，他们在信贷链条中可以发挥相当大的作用。
考虑到农村的商家和用户绝大多数都不会讲普通话，但包括风控在内的很多业务都需要我们做电话验证，为了能够和商家、用户更好的沟通，我们按照片区建立了几十个自营的运营中心。每个运营中心几十位员工，相当于是什马金融在这个片区的办事处。
我们之前尝试过在总部统一建立运营中心，但受方言限制，没能行得通。现在有了这些运营中心，我们就可以做到本地化招人、本地化管理、本地化服务。四川人讲四川话，新疆人讲新疆话，云南人讲云南话，既有亲和力，又提升了风险甄别能力。
同时，运营中心这也是什马金融贴近商家和用户的一个手段。我们从零售行业的经验中看到，拜访率决定了商家对什马金融的喜好度和信赖度。现在运营中心的员工每周都会拜访一次商家。
前端运营会讲方言，能够提高与农村人群的沟通效率。
▍赵治远：有哪些措施可以约束这些商家？
▍宁锐：我们搭建了一套渠道评级系统。根据什马信用等级，每个商家每月可做的单数和每笔订单的通过率都不一样。
这有些类似于淘宝的卖家评级系统。例如，新合作的商家每天能做的订单数比较有限，一段时间后，我们会根据合作情况来决定提升还是降低。信用等级高的商家，我们会允许他们进入星级通道，也会额外发放奖励金。而评级比较差的商家，我们就会暂停合作。有可能某个商家上个星期还可以每天做 3 单，下个星期就会被降到每天 1 单。
品牌厂从几万个网点选择合作伙伴时，也会考虑我们给出的评级。这样一来，商家就会知道在什马金融这里要保持良好的诚信。
在农村创业 2 年，一位连续创业者的真心话与大冒险
▍赵治远：刚刚你谈到了渠道的变化和你对渠道的掌控方式。回过头来说，这两年什马金融自己发生了哪些变化？品类上有哪些调整？
▍宁锐：创业其实是一个不断遇到各种问题再解决的过程。我和同事打趣说，我发现了这么一个规律：如果今天听到了一个好消息，那么后面马上就要有两个坏消息。
我们曾经在品类扩张上分过心。初期时，我们心里总有一个声音在问，只做一件事的话，是不是想象空间不够大？所以在一段时间内，我们扩张的步伐迈得很大，尝试了多个品类。好在我们很快意识到问题，并调整过来。
资源分散会导致不聚焦，这也做不好、那也做不好。创业公司在成长过程中难免都会面临这种诱惑，我们还是要在能力范围内清晰地定义自己。沉下心来就会发现，我们之前认为的想象空间小，其实是因为没有用正确的方法或是更新的角度来看待问题。一旦调整了看问题的视角，你就会发现这个行业遍地是黄金。
▍赵治远：那么如何才能在做精做专一件事的同时，保持正确的品类扩张节奏？
▍宁锐：2017 年上半年，什马金融定了一个战略叫「横向 100 米，纵向 1000 米」。
所谓「横向 100 米」，是当我们在渠道上深入布局后，可以多去尝试场景内的内生业务增长，比如类保险、用户金融数据再挖掘等。不过这次，什马金融不会把战线拖的很长。
例如，什马金融已经在尝试一些“类保险服务”。摩托车、电动车社会保有量已经超过两亿辆，且以每年 4000 万辆的速度在增长，我们很难想象，此前几乎没有车主买类保险服务。我们尝试推出了意外伤害险服务和车辆盗抢险服务。商家每推销成功一种类保险服务，就可以得到一定的佣金。而对用户来说，这些类保险服务价格不贵，在受到意外伤害时能够得到保障，因而接受度很不错。
依托数万家夫妻店渠道，或将服务品类扩展至类保险服务等
所谓「纵向 1000 米」，是指我们在接下来的一两年内会在交通工具品类里做精做专。我们目前在下游做农民消费金融，中游涉猎了一些面向「小B」、品牌厂的业务，但还没有做透。根据我们的测算，这两块业务的市场容量大概会是年产值各 3000 亿左右，加起来有 6000 亿。再算上一些上游的生意，比如品牌厂和配件厂进货，电机厂的保理业务等，总体会是 1 万亿的市场。如果能够做透，我们就会是这个垂直品类无可替代的绝对霸主。
▍赵治远：对金融公司来说，风控能力非常重要。从风控手段和最终反映的坏账率上来看，这两年与以前相比有怎样的变化？
▍宁锐：2016 年里大概有两三个月的时间，什马金融的风控曾遇到一些挑战，后来我们迅速调整整体策略和监测维度，重新分析了区域市场遇到的第三方套现、经销商欺诈等现象，升级了整体风控系统搭建的方法论。目前什马金融的风控是「传统风控做基础，大数据做协助，优质的渠道做保障」。
今天来看，我们很感激这段过程，如果没有这样的经历，我们可能认为原来的那套体系就 OK，那样一旦遇到风险就会是难以抵御的大风险了。
现在，通过近百万笔信贷数据的积累，我们有了精准度很高的风控模型。农民只需要带着身份证和储蓄卡两份证件，就可以在 3-5 分钟的时间内获知自己是否能获得贷款、额度是多少。从「四证」降到「两证」，在流程变简单的同时，坏账率通过系统化的风控能力提升也进一步降低。
从执行层面上，风控从最初的由风控部门全权负责，变成了现在的「全员风控」。这主要是考虑到风控疑点有可能出现在贷前、贷中、贷后的各个阶段，准入、信审、客服、电催、HR 部门等都会接触到。
此外，什马金融还成立了一支非常强悍的能够覆盖全国的安全团队，队员多数来自公安、警校或相关专业。当发现风控疑点时，这支团队会立即对重点商户做甄别，能够从各讯息点第一时间发现潜在风险，并形成高压措施。
▍赵治远：什马金融从几十人发展到几百人、上千人，高速增长的背后，管理上有怎样变化？
▍宁锐：什马金融早期只有几百人，后来快速成长到了 1000 多人的规模。一个最直接的感知是部门在变多，十四五个部门，很多人我都不认识了。大家每天擦肩而过，既是同事又是陌路人。
团队人数快速增加，初创企业面临如何保持正确前进方向与高凝聚力的问题。
2017 年年初，我们对人员快速增长的事做了一次复盘，发现了几个有进一步提升空间的地方。我们很重视，逐一解决这些问题后，公司现在的情况非常好。
第一是人效。员工数量以 200 人/月 的速度增加时，公司的效能是持平的。什马从 0 到 1 的一步，是通过和品牌厂、商家一起建立农民金融体系来完成的。原本这套体系的背后是高效能的逻辑，如果现在摊子铺得太大，不断堆人堆人、上人上人，效能却没有增加，那我们就违背了初衷。
今年初，我们开了一次「大干 100 天」大会，公司调整到「瘦身」状态，各个层面都把增加效能当做战略去执行。事实证明效果不错，每个板块提升一些技术性投入，原来需要 5 个人做的事情，现在可能只需要 2 个人就可以干完了。业绩没减，反而高速增长。人心也迅速回来了。
第二是创新。公司发展壮大以后，各个业务条线的规章制度越来越规范，但创新的机会却在变少。当你想要做一点点创新的时候，可能会涉及到两三个部门，部门之间就会出现推诿。
我很认可腾讯自下而上的底层文化。两三个人就可以给公司带来意想不到的革新。我们在做法上借鉴一个生物学概念：生殖隔离（亲缘关系接近的类群，在自然条件下不交配，或即使交配也不产生后代的隔离机制，避免下一代出现缺陷）。
什马金融专门设立了一间办公室，用来孵化新战略项目。在这里，由三五个人组成的项目组，可以打破组织边界，打破开发流程，去做最创新的事情。事实证明这样做效能极高。
在管理这个问题上，小凤（陈小凤，什马金融董事长）之前经营过比较大的企业，有比较多的心得。我从中学到了很多。例如，管理要遵循「胡萝卜+大棒」的原则。如果你只有「胡萝卜」，管理就变成了温柔陷阱，员工可能一味地追求福利和待遇，而「大棒」则能够让员工意识到自己的问题。制度就是制度，狠的时候一定要狠。
现在，HR 部门设立了一个「光头有约」的交流活动，不定期地让我和同事交流，告诉同事他的优点是什么，更重要的是要直言不讳地指出来他的短板，然后指明一条路径帮助他进步。
▍赵治远：往后看，什马金融有哪些打算？你希望什马能够成为什么样的公司？
▍宁锐：就我们目前的判断来看，做小额普惠金融，谁能够真正地把控渠道，与渠道发生密切而长期的合作关系，谁就能够走得更远。
什马金融要做农村的渠道服务商，让数十万「小B」商家觉得有赚头
今年以来，我们告诉大家接下来什马的发展思路要转变，要做农村的渠道服务商。也就是说，我们要通过导入金融产品、类金融产品、增量服务等，给「小B」以创收的可能，让原来一年能赚 20 万的老板，慢慢地可以赚 30 万、40 万，让他们觉得跟着什马干很有赚头，这是最朴素的生意逻辑。如果做到了，我们和「小B」之间自然而然就会形成黏性。这也是我们真正的壁垒。
实际上，在过去一年中，有多家非电动车、摩托车行业的公司来找我们合作，包括国内一线的互联网公司，都希望借助什马金融的渠道让他们的商品下沉下去。他们看中的也是我们手里这几万个「小B」的价值。
目前，50,000 家「小B」因为我们提供的金融服务而有了可观的利润增量，我们什马金融的盈利能力也有了进一步提升。只有「小B」赚到了钱，我们才能赚到钱。
峰瑞资本 VP赵治远
从一开始做电动车品牌，到进入相对陌生的金融领域，什马金融团队学习和成长非常快。过去两年，什马实现了资金和资产端的有效配置，用一种独特的方式做了一套专属于自己和专属于农村人群的风控体系，并把在电动车领域的丰富经验和场景把控能力延展至类保险服务等，这些都超出了我的想象和预期。
我们平时看一个团队的时候，可能会过分看重创业者（与其他人相比）的一些里程碑式的业绩，然而，对一个公司来讲，每天的日常管理和员工的进步，才是公司保持持续增长或者保持战略上正确前进的基石。什马金融创始人宁锐作为连续创业者，在日常管理上展现出了优秀的能力。