宇通客车 由内而外的提升

强调内部资源整合，既是企业自身改革发展的客观需要，也是加快转变发展方式，做强做优、加快培育世界一流企业的迫切要求。宇通自1997年起，就开始重视内部资源优化，并付诸行动。这也是宇通客车做大做强的一个客观原因所在。

首先，随着宇通的发展规模变大，销量增加，管理开始跟不上企业的高速发展。汤玉祥很快意识到这一点，在搬入新基地后，提出了“戒骄戒躁，二次创业”。

为了提升企业的软实力，宇通选择从产品质量抓起。首先，各级管理人员都实施“质量一票否决制”，从根本上扭转了快速扩张中重任务轻质量的风气。同时，从那时开始，宇通的生产方式开始转向科学管理。在1998年引入ISO9001体系后，又自我施压引入了TS16949这一国际汽车行业内最专业、最严格的质量管理体系。宇通的生产管理，正式完成了从“经验管理”到“科学管理”的转变。而在当时，中国的大多数制造企业以及很多客车企业并不具备系统的质量管理体系。这也让宇通生产出来的产品，更加精细，并领先行业。

在企业管理上，宇通进行了全面的革新与改进，借助“外脑”进行信息化能力的提升。宇通从基础管理着手，从车间现场管理5S抓起，逐步规范了人力资源、产品研发、质量控制等各项管理，初步构建了各级管理制度和业务流程。根据市场经济的特点，宇通在营销、销售管理中解放思想，重组销售队伍组织架构，改革激励政策，大幅提高了销售队伍的市场开拓热情和工作能力;对营销、品牌建设加大投入，建立了行业内领先的市场、营销、品牌管理体系;售后服务方面，宇通又一次开创行业之先河，在全国范围内建立9家4S服务中心，并以此为中心带动数百家特约服务站和配件仓库，建立起行业内最完备的售后服务网络。

企业内部资源整合是一项长期工作，宇通从未松懈，从产品和人员等方面持续提升资源整合能力，努力做优做强。