胡景平：以“三好五星”为抓手，一心一意推动代理人高质量转型

日前,银保监会召开推动保险业高质量发展座谈会,会议强调我国保险业仍处于发展的初级阶段,在公司治理、经营方式等方面仍然存在一些问题,明确提出保险公司应顺应数字化转型趋势,提升发展质量。对寿险业而言,代理人渠道向高质量发展转型迫在眉睫。随着宏观经济、行业、市场及客户需求的不断变化,叠加疫情因素,保险代理人规模自2019年冲上912万人高位后便进入下行通道,以往粗放的“人海战术”难以为继。

2021年半年报数据显示,五家上市险企寿险代理人数量较2020年末下降超过80万人。三季报则显示,代理人流失加剧,平安、国寿代理人规模分别环比下降19.5%、14.8%。

推动寿险业近30年高速增长的代理人渠道承受着巨大的转型压力,关于代理人模式的质疑也随之而来。如何根治渠道粗放发展过程中积累的痼疾?如何提升代理人队伍的技能、产能、收入和留存?面对代理人渠道发展困境,主要人身险企业均在寻求转型突破。

对此,平安人寿常务副总经理胡景平分享了这家头部险企的破局之道。

全面落地三好五星评价体系,推动代理人高质量转型

尽管代理人发展遭遇阶段性挫折,但是从长远看,在未来的很长一段时间内,代理人仍将是寿险业最主要的销售渠道。

坚持走可持续的发展道路,坚决推动代理人高质量转型,是寿险业发展到当下阶段的必然要求。“时不我待,我们必须毫不犹豫、一心一意,与时间赛跑,通过数字化赋能,完成代理人渠道的转型和蜕变。”胡景平表示。

平安人寿将未来的代理人发展趋势定位为“三高”,即“高素质、高绩效、高品质”,以适应快速变化的客户需求。如何推动“三高”?平安人寿给出的解决方案是“三好五星”评价体系,赋能营业部及代理人日常经营。

为顺应经济环境、市场和客户的变化,打造匹配新时代行业发展要求和客户需求的高质量代理人队伍,“三好五星”部课评价体系应运而生。该体系围绕“业绩好、质量好、行为好”, 建立了一套涵盖多个指标的经营评价标准。具体而言,通过增员、培养、产能、绩效、管理五条线的评分,对营业部做出星级评定,检视各条线的工作推动情况,从而更科学地评价营业单位的经营效果。其内在逻辑是“行为好支撑质量好,质量好驱动业绩好”,引导营业部把经营管理做扎实,一步步向高质量发展转型。

胡景平介绍,“三好五星”评价体系是公司数字化改革的重要实践,也是代理人渠道转型的重要抓手。“借助‘三好五星’的推广和落地,我们在全系统建立了统一的、科学的营业部分级评价体系,为部课经营树立了清晰的目标。营业部课是代理人经营的基本单元,部课向好,代理人转型也就水到渠成。”

数字化转型加速,打造数字化营业部

打造“三好五星”营业部过程中,数字化工具提供重要支撑。“我们以节约营业部经理90%的管理时间、提升95%营业部的管理水平为目标,针对部课经营中组织发展、业务开拓、技能培养和日常管理等核心环节,研发了一系列数字化平台工具,赋能代理人增员、培训、活动量以及日常管理的方方面面。”

以数字化增员为例,平安人寿从增员的源头进行专业优化,以全流程的标准化和数字化为基础,让增员的关键环节和流程均可追踪。“目前,我们增员环节的数字化覆盖率超过90%。借助数字化增员的工具,我们从过去被动地接受结果,到现在可以主动管控增员过程,为打造高素质、高产能、高绩效的健康人海奠定了良好的基础。”胡景平表示。

得益于一系列数字化工具的赋能,平安人寿正在把传统代理人营业部改造为数字化营业部。在胡景平看来,对代理人渠道来说,数字化最直接的作用是让销售更加专业化。通过数字化活动量管理、数字化培训的落地,让业务员的展业工作标准化、系统化。

此外,借助数字化赋能,平安人寿打造“三好五星”数据看板工具,量化追踪部课及代理人的经营情况,细化到每一个环节和流程;同时以“三好五星”评价体系为导向,检视部课经营状况,通过星级推动,匹配差异化的资源支持,实现真正的分群经营和管理。“我们会持续迭代评价体系,不断优化,这是刻不容缓的一件要事。”胡景平强调。

超50%营业部达成潜力及以上标准,转型效果不断显现

2021年以来,通过对“三好五星”体系的推广,平安人寿基层营业部在关注业绩结果的同时,对代理人行为的关注度也有了明显提升。“三好五星”的评分评级体系也帮助营业部快速定位经营痛点,有的放矢改善经营动作,实现转型突破。数据显示,目前平安人寿超50%的营业部达成“三好五星”潜力及以上标准,营业部经营管理水平提升明显。2021年前三季度,星级部课月均NBEV是其它部课的3到5倍。

浙江分公司本部第四营业区的宋宝美部,是一个典型的 “三好五星”营业部。作为一个近百人规模的大团队,该营业部2021年人均FYC实现近15%的逆势成长。部门业务总监宋宝美认为,“三好五星”既是公司丈量部课的“标准尺”,也是部课审视自己的“体检单”,可以让部课主管更全面透彻地了解部门经营现状,解决团队管理存在的定位不明确、发展不均衡、管理能力弱等问题。

“举例来说,我们部之前一直存在增员率低、氛围弱的问题,借助‘三好五星’评价体系,发现问题出在核心人群经营和增员功能组运作方面。因此,我们针对性地组织增员沙龙活动,同时加强了面谈管理,提升了人力指标,最终在增员方面实现突破。”宋宝美表示,“三好五星带给我很多,不仅仅是经营理念上的转变,还有实实在在的业绩和收入。”

结合公司经营实际和代理人队伍反馈,“三好五星”评价体系不断优化,通过打造更加精简的指标体系,匹配高频的荣誉表彰互动,强化对部课的分类经营管理和荣誉价值文化建设,让增员、培养、产能、绩效和管理等条线的工作职责更加清晰、推动落地更加扎实,引导更多的潜力部课和星级部课提质增效,达成入星和晋星目标。

胡景平表示,公司一是雷厉风行,要求各级机构全力参与;二是坚持长期主义,久久为功,走高质量的发展道路。对于“三好五星”在平安人寿的全面深入推进并为业务发展提质增效,胡景平充满了信心,“2022年,随着数字化改革的不断深入,‘三好五星’部课经营将与其他业务板块深度融合、互相支撑,推动业务规模与质量持续改善。‘三好五星’的文化和理念也将融入公司业务经营的全流程中,为未来长期可持续的健康发展夯实基础。”

值得一提的是,在银保监会推动保险业高质量发展座谈会上,监管还提及“特别是以客户为中心的企业文化薄弱,距离高质量发展的要求还有较大差距”。平安人寿通过“三好五星”评价体系打通“行为好支撑质量好,质量好驱动业绩好”逻辑,有望引导更多代理人员将服务前置,在提供优质服务的前提下,以人为本开展营销工作,“高质量转型的梦想一定能照进现实”。

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